„Eine ernste Unternehmenskrise ist ein Zustand, der intern selbst bei größter Diskretion seitens der Geschäftsführung und Führungsetage nicht auf Dauer verheimlicht werden kann und sollte. Häufig zögern aber gerade Unternehmer im Mittelstand zu lange mit dem Beginn eines ganzheitlichen und strategisch ausgerichteten Krisenmanagements. Spätestens wenn die Stakeholder – wie zum Beispiel die Finanzierer – aktiv geworden sind und das durch sie geforderte und häufig nach IDW Standard erstellte Sanierungsgutachten vorliegt, kommt der Unternehmer in Zugzwang. Noch hat er das Zepter zwar theoretisch in der Hand, praktisch ist er aber oftmals verpflichtet, die Hilfe eines erfahrenen Restrukturierers oder Sanierers in Anspruch zu nehmen.

Wie aber wirkt das Erscheinen des Interim Managers auf die Mitarbeiter?

Tatsächlich liegt hier ein hohes Risiko für alle Beteiligten. Kooperieren die Mitarbeiter nicht von Beginn an mit uns als Restrukturierer, geht wertvolle Zeit zur Rettung des Unternehmens verloren. Es ist aber schlicht menschlich, dass den über die Krise informierten Führungskräften der Druck der Situation und deren ungewisser Ausgang bereits vor dem Eintritt des Interim Managers als externen Dienstleisters anzumerken ist und sich unterschwellig, ohne konkreten Inhalt, auf die gesamte Belegschaft überträgt.

Eine der großen Herausforderungen des Interim Managers ist nicht nur die unvoreingenommene, theoretische, betriebswirtschaftliche und damit emotionslose Analyse, sondern auch die große Verantwortung für Menschen mit Ängsten und Unsicherheiten, der wir Fürsorge zu tragen haben. Und das aus gutem Grund.

Fürsorge für die Menschen, die gleichzeitig die Basis sind, für die erfolgreiche Umsetzung des dringend notwendigen Turnarounds und damit auch wichtigstes Kapital für den persönlichen Erfolg des Interim Managers. Nur gemeinsam mit Stakeholdern, dem Unternehmer und den Mitarbeitern als Einheit, können Unternehmen gemäß ihrer Kernkompetenzen neu ausgerichtet und wieder zukunftssicher aufgestellt werden.“